發(fā)現(xiàn)一：全球化人才不足
中國(guó)企業(yè)在“走出去”的征程中，面對(duì)著各種各樣的挑戰(zhàn)。通過(guò)調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)全球化人才不足是中國(guó)企業(yè)進(jìn)行海外投資、擴(kuò)大國(guó)際化經(jīng)營(yíng)規(guī)模、提高國(guó)際化管理水平最主要的制約因素。
有65.1%的受訪(fǎng)企業(yè)表示企業(yè)內(nèi)部尚缺乏具備全球化能力和經(jīng)驗(yàn)的人才，這項(xiàng)挑戰(zhàn)在此次全球化調(diào)研中高居企業(yè)全球化挑戰(zhàn)因素的榜首。
在參與調(diào)研的企業(yè)中，外資企業(yè)認(rèn)為內(nèi)部國(guó)際化人才供需平衡的比例分別為54.5%（管理序列）和71.4%（專(zhuān)業(yè)序列），而中資企業(yè)人才供需平衡的比例遠(yuǎn)低于外資企業(yè)。其中，僅有7.1%國(guó)有企業(yè)填答者表示自己企業(yè)內(nèi)部的全球化管理人員儲(chǔ)備可以達(dá)到供需平衡的狀態(tài)，在專(zhuān)業(yè)人員上，這個(gè)比例是28.6%。
民企的全球化人才儲(chǔ)備相較國(guó)有企業(yè)有略微的優(yōu)勢(shì)，14.3%的被調(diào)研企業(yè)表示自己的國(guó)際化管理人才供需平衡，23.8%的企業(yè)表示自己的國(guó)際化專(zhuān)業(yè)人才供需平衡。
隨著中國(guó)企業(yè)對(duì)外開(kāi)放步伐的加快和國(guó)際地位的迅速提升，其釋放出對(duì)活躍在國(guó)際交流合作第一線(xiàn)的國(guó)際化人才的新要求可見(jiàn)一斑。
從國(guó)內(nèi)企業(yè)國(guó)際化人才培養(yǎng)的實(shí)踐來(lái)看，我們有三個(gè)方面的發(fā)現(xiàn)：
1，大部分企業(yè)未建立明確的國(guó)際化人才標(biāo)準(zhǔn)；
2，在缺乏標(biāo)準(zhǔn)的情況下，大部分企業(yè)均開(kāi)展國(guó)際化人才的測(cè)評(píng)，這導(dǎo)致測(cè)評(píng)工具和方式的選擇，以及測(cè)評(píng)的結(jié)果的有效性存在較大的挑戰(zhàn)；
3，但是就調(diào)研數(shù)據(jù)來(lái)看，不少領(lǐng)先的企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始在人才發(fā)展上進(jìn)行積極布局，比如實(shí)施系統(tǒng)化的國(guó)際化人才發(fā)展方案，分層級(jí)、有側(cè)重地進(jìn)行國(guó)際化人才培養(yǎng)。
國(guó)際化人才標(biāo)準(zhǔn)尚未建立。在受訪(fǎng)企業(yè)中，我們發(fā)現(xiàn)，有接近九成的中國(guó)企業(yè)未建立明確的國(guó)際化人才標(biāo)準(zhǔn)，大部分中國(guó)企業(yè)雖然能認(rèn)識(shí)到或者基本認(rèn)識(shí)到自身對(duì)于人才儲(chǔ)備不足的困境，但大多處于“知道缺人，但不知道缺什么樣的人”的混沌狀態(tài)。
而受訪(fǎng)的外資企業(yè)中，有明確人才標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)比例明顯高于中國(guó)企業(yè)。企業(yè)該如何設(shè)置國(guó)際化人才標(biāo)準(zhǔn)呢？以管理類(lèi)人才為例，怡安翰威特的全球領(lǐng)導(dǎo)力模型強(qiáng)調(diào)從解決復(fù)雜問(wèn)題的能力、管理多樣化環(huán)境的能力、處理不確定性問(wèn)題的能力等角度入手，衡量國(guó)際化管理人才的能力準(zhǔn)備度。
人才測(cè)評(píng)“無(wú)的放矢”。受訪(fǎng)企業(yè)中，雖然有半數(shù)企業(yè)開(kāi)展了國(guó)際化人才測(cè)評(píng)，開(kāi)始通過(guò)系統(tǒng)的方式對(duì)自己的國(guó)際化人員現(xiàn)狀進(jìn)行摸底并試圖加以培養(yǎng)，但由于國(guó)際化人才的標(biāo)準(zhǔn)尚未明晰，測(cè)評(píng)變成了無(wú)的放矢。
例如，此次調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，企業(yè)內(nèi)部對(duì)國(guó)際化管理人員的需求十分強(qiáng)烈，但在已經(jīng)開(kāi)展的測(cè)評(píng)類(lèi)型中，對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)力的測(cè)評(píng)偏弱，僅有21.2%開(kāi)展了全球領(lǐng)導(dǎo)力測(cè)評(píng)。更多的企業(yè)偏重了解員工勝任力（69.7%）及語(yǔ)言能力（66.7%）等基本素質(zhì)的測(cè)評(píng)。
分層級(jí)、有側(cè)重地進(jìn)行國(guó)際化人才培養(yǎng)。在開(kāi)始進(jìn)行國(guó)際化人才培養(yǎng)的企業(yè)中，我們看到了非常良好的趨勢(shì)。開(kāi)展國(guó)際化人才培養(yǎng)的企業(yè)中，受訪(fǎng)企業(yè)選擇分層級(jí)、有側(cè)重的進(jìn)行國(guó)際化人才培養(yǎng)。
高級(jí)管理人員的培養(yǎng)重點(diǎn)在于跨文化溝通和全球領(lǐng)導(dǎo)力兩個(gè)方面，中基層管理人員的培訓(xùn)重點(diǎn)在于實(shí)務(wù)能力培養(yǎng)，語(yǔ)言培訓(xùn)和專(zhuān)業(yè)技能培養(yǎng)三個(gè)方面；而關(guān)鍵人才和普通員工的培養(yǎng)則更側(cè)重于專(zhuān)業(yè)技能培養(yǎng)和語(yǔ)言培養(yǎng)，其中關(guān)鍵人才對(duì)專(zhuān)業(yè)技能培養(yǎng)的要求更高。
有些企業(yè)在具體的人才發(fā)展實(shí)踐中，通過(guò)多種形式進(jìn)行全球化人才的培養(yǎng)，例如中車(chē)集團(tuán)在發(fā)展全球化人才的過(guò)程中，積極與怡安翰威特等知名咨詢(xún)公司和高校合作，建立系統(tǒng)的全球化人才培養(yǎng)體系，形成了全球化人才從標(biāo)準(zhǔn)建立到人才培養(yǎng)的閉環(huán)。
國(guó)際化人才的培養(yǎng)并非一朝一夕，卻貫穿于一朝一夕。除了集中培訓(xùn)以外，也可通過(guò)在崗實(shí)踐、內(nèi)部分享、海外輪崗等多種形式來(lái)進(jìn)行國(guó)際化人才的培養(yǎng)。
中國(guó)許多企業(yè)在海外建立分子公司，開(kāi)展當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)，并積極派駐國(guó)內(nèi)語(yǔ)言達(dá)標(biāo)、能力達(dá)標(biāo)、專(zhuān)業(yè)技術(shù)達(dá)標(biāo)、個(gè)人意愿強(qiáng)烈的員工前往外海分子公司進(jìn)行輪崗。
通過(guò)與外方企業(yè)、外方員工的不斷合作，在實(shí)踐中鍛煉人、培養(yǎng)人，創(chuàng)造與國(guó)際接軌的人才發(fā)展環(huán)境。例如中國(guó)工商銀行在優(yōu)秀的應(yīng)屆畢業(yè)生中選派駐外員工，在工作中發(fā)掘國(guó)際化人才、培養(yǎng)國(guó)際化人才，為己所用。
發(fā)現(xiàn)二：戰(zhàn)略管控是全球化管控的主要形式
1，在日常的管理活動(dòng)中，管控模式通常分為三種：財(cái)務(wù)管控、戰(zhàn)略管控和運(yùn)營(yíng)管控。
財(cái)務(wù)管控：財(cái)務(wù)管控聚焦于企業(yè)的投資回報(bào)，是三種管控模式中最弱的一種。
一般來(lái)講，采取財(cái)務(wù)管控模式的總部不設(shè)立具體的業(yè)務(wù)部門(mén)，對(duì)成員企業(yè)的管理和考核主要以財(cái)務(wù)指標(biāo)為準(zhǔn)，較多地關(guān)注投資回報(bào)。在這種管控模式下，總部主要通過(guò)優(yōu)化投資業(yè)務(wù)組合與結(jié)構(gòu)來(lái)實(shí)現(xiàn)利益最大化，是一種分權(quán)管控模式。
戰(zhàn)略管控：戰(zhàn)略管控聚焦于企業(yè)的整體戰(zhàn)略的布局和發(fā)展，是三種管控模式中介于集權(quán)與分權(quán)之間的一種。
在戰(zhàn)略管控模式下，總部可以根據(jù)不同的情況設(shè)置具體業(yè)務(wù)部門(mén)或者不設(shè)置具體的業(yè)務(wù)部門(mén)，通過(guò)對(duì)成員企業(yè)施加戰(zhàn)略影響而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體的利益最大化。在進(jìn)行戰(zhàn)略管控時(shí)，集團(tuán)關(guān)注的是整個(gè)集團(tuán)業(yè)務(wù)組合的發(fā)展以及協(xié)同戰(zhàn)略效應(yīng)的發(fā)揮等。
運(yùn)營(yíng)管控：運(yùn)營(yíng)管控集中管控日常運(yùn)營(yíng)，是三種管控模式中最強(qiáng)的一種。
相較于戰(zhàn)略管控和財(cái)務(wù)管控，采取運(yùn)營(yíng)管控的總部像是一切都親力親為的領(lǐng)導(dǎo)者。集團(tuán)對(duì)成員企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況、營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)、技術(shù)、新業(yè)務(wù)、人力資源等日常運(yùn)營(yíng)進(jìn)行詳盡的監(jiān)控和管理，是一種集權(quán)的管控模式。
調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，在參與調(diào)研的企業(yè)中，國(guó)有企業(yè)傾向于集權(quán)型管控，一半以上采用運(yùn)營(yíng)管控；而民營(yíng)企業(yè)和外資企業(yè)更傾向于平衡型管控，六成以上均以戰(zhàn)略管控為主。
58.8%的國(guó)有企業(yè)對(duì)海外主體進(jìn)行運(yùn)營(yíng)管控，29.4%的國(guó)有企業(yè)對(duì)海外主體進(jìn)行戰(zhàn)略管控，11.8%的國(guó)有企業(yè)對(duì)海外主體進(jìn)行財(cái)務(wù)管控。
民營(yíng)企業(yè)的管控模式與外資企業(yè)較為類(lèi)似，相比較國(guó)有企業(yè)而言，管控模式較為平衡。民營(yíng)企業(yè)中，65.4%的企業(yè)對(duì)海外主體進(jìn)行戰(zhàn)略管控，30.8%進(jìn)行運(yùn)營(yíng)管控，3.8%進(jìn)行財(cái)務(wù)管控。外資企業(yè)的數(shù)據(jù)分別為63.2%（戰(zhàn)略管控），21.0%（運(yùn)營(yíng)管控）和15.8%（財(cái)務(wù)管控）。
2，企業(yè)性質(zhì)、全球化階段、海外主體特質(zhì)、企業(yè)頂層戰(zhàn)略等，都會(huì)影響到總部對(duì)海外主體的管控模式。
企業(yè)性質(zhì)：國(guó)有企業(yè)承擔(dān)著國(guó)有資產(chǎn)保值升值的責(zé)任，且受制于國(guó)內(nèi)監(jiān)管要求和自身管理風(fēng)格的影響，對(duì)海外公司更傾向于集權(quán)型運(yùn)營(yíng)管控。而民營(yíng)企業(yè)與外資企業(yè)相比而言，市場(chǎng)化程度更高，管理方式更加靈活和平衡。
全球化階段：從中國(guó)企業(yè)全球化的發(fā)展歷程來(lái)看，在全球化不同發(fā)展階段呈現(xiàn)不同的管控特點(diǎn)。
中國(guó)企業(yè)全球化初期，企業(yè)的全球化管理能力薄弱，具有海外管理經(jīng)驗(yàn)的人才稀缺，無(wú)法對(duì)海外公司進(jìn)行有效管理，特別是對(duì)于收并購(gòu)的企業(yè)，因此往往采取分權(quán)型管理，以財(cái)務(wù)管控為主。隨著全球化能力的提升，逐步過(guò)渡到戰(zhàn)略型管控或運(yùn)營(yíng)型管控。成熟的跨國(guó)公司則會(huì)根據(jù)集團(tuán)的整體業(yè)務(wù)布局和區(qū)域特點(diǎn)，對(duì)不同區(qū)域或業(yè)務(wù)線(xiàn)采取差異化的管控模式，以管控風(fēng)險(xiǎn)、實(shí)現(xiàn)協(xié)同、加大靈活性，最大化集團(tuán)的整體價(jià)值。
收購(gòu)標(biāo)的特征：收并購(gòu)標(biāo)的的特征也會(huì)影響到管控模式的確定，包括并購(gòu)標(biāo)的與收購(gòu)方的業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度、產(chǎn)業(yè)環(huán)境和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局、被并購(gòu)標(biāo)的自身的管理成熟度和管理層意愿、及企業(yè)文化的差異等。
當(dāng)收購(gòu)標(biāo)的本身管理成熟度較高，且對(duì)保持自主性有較強(qiáng)的訴求，則可考慮在并購(gòu)后初期適當(dāng)放權(quán)，以戰(zhàn)略管控為主，后期視業(yè)務(wù)融合情況再行調(diào)整。
企業(yè)自身戰(zhàn)略：企業(yè)自身對(duì)收購(gòu)標(biāo)的的定位、以及對(duì)收購(gòu)標(biāo)的和企業(yè)主體的協(xié)同作用的預(yù)期和考量也影響到總部所采取的管控策略。
如吉利收購(gòu)沃爾沃，是為了獲得品牌、車(chē)企管理能力及部分技術(shù)，而并非全面介入沃爾沃以獲得生產(chǎn)能力。因此，吉利對(duì)沃爾沃并購(gòu)初期采取的基本原則是，維持各自相對(duì)獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，以保持沃爾沃的獨(dú)立性和團(tuán)隊(duì)完整。在此基礎(chǔ)之上，吉利致力于了解和挖掘雙方優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的可能性，協(xié)調(diào)雙方資源，從局部開(kāi)始，推動(dòng)全面整合，逐步激發(fā)協(xié)同效應(yīng)。
3，國(guó)有企業(yè)管控模式的變化：部分國(guó)有企業(yè)在初期進(jìn)行海外擴(kuò)張時(shí)，由于缺乏全球化管控能力、人才和經(jīng)驗(yàn)，容易造成“一管就死，一放就亂”的窘境。
但就近年的趨勢(shì)來(lái)看，隨著國(guó)有企業(yè)全球化競(jìng)爭(zhēng)力的不斷完善、國(guó)際化人才的不斷補(bǔ)足、管理能力的不斷提升，在管控模式的探索上積累了相當(dāng)?shù)慕?jīng)驗(yàn)，趨勢(shì)上看開(kāi)始從兩端（財(cái)務(wù)管控和運(yùn)營(yíng)管控）向中間（戰(zhàn)略管控）靠攏。
變化趨勢(shì)一：逐步收權(quán)，從財(cái)務(wù)管控到戰(zhàn)略管控的轉(zhuǎn)變。
部分國(guó)有企業(yè)在進(jìn)行海外并購(gòu)之后受限于自身管理能力和人才儲(chǔ)備，暫時(shí)沒(méi)有能力對(duì)海外主體進(jìn)行管控，因此并購(gòu)之后允許海外主體完全保留原有的運(yùn)營(yíng)模式，只對(duì)集團(tuán)的財(cái)務(wù)指標(biāo)負(fù)責(zé)。而后期隨著管理能力的不斷提升，國(guó)際化人才的不斷補(bǔ)足，國(guó)有企業(yè)開(kāi)始有能力對(duì)海外主體進(jìn)行管控，逐步開(kāi)始收權(quán)，最大化協(xié)同效應(yīng)。
變化趨勢(shì)二：逐步放權(quán)，從運(yùn)營(yíng)管控到戰(zhàn)略管控的轉(zhuǎn)變。
也有一些國(guó)有企業(yè)在全球化初期，沿襲國(guó)內(nèi)的管理理念和管理風(fēng)格，特別是發(fā)生海外并購(gòu)后，對(duì)收購(gòu)方的不了解、不信任，傾向于在并購(gòu)初期實(shí)行較為集權(quán)的運(yùn)營(yíng)型管控，但由于對(duì)海外市場(chǎng)環(huán)境、法規(guī)、企業(yè)文化及管理方式缺乏深層次的理解，造成不僅未能實(shí)現(xiàn)并購(gòu)的協(xié)同效應(yīng)，反而遏制了企業(yè)本身的正常運(yùn)營(yíng)，造成核心人才流失、企業(yè)文化沖突加劇、業(yè)務(wù)未能實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)甚至虧損等問(wèn)題。
經(jīng)過(guò)初期的磨合，企業(yè)開(kāi)始回顧海外擴(kuò)張和并購(gòu)整合管理中的問(wèn)題，調(diào)整管控形式，重新界定權(quán)責(zé)邊界，并合理設(shè)置管控抓手，從運(yùn)營(yíng)型管控回調(diào)至戰(zhàn)略型或戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)型管控模式。
發(fā)現(xiàn)三：一帶一路沿線(xiàn)最熱門(mén)
在“走出去”的區(qū)域選擇問(wèn)題上，中國(guó)企業(yè)“走出去”最多的的地區(qū)分別是：亞洲（83.1%），歐洲（69.2%），北美（58.5%）。
結(jié)合近幾年觀測(cè)的外部統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)來(lái)看，一帶一路沿線(xiàn)地區(qū)的中國(guó)企業(yè)海外投資呈現(xiàn)擴(kuò)張的趨勢(shì)，而部分參與調(diào)研的國(guó)有企業(yè)表示近幾年在美國(guó)等非一帶一路區(qū)域的業(yè)務(wù)規(guī)模和海外投資相應(yīng)進(jìn)行了收縮。
這一數(shù)據(jù)表明宏觀政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境對(duì)中國(guó)企業(yè)全球化具有明確的影響和導(dǎo)向作用。
發(fā)現(xiàn)四：投后管理能力有所增長(zhǎng)
在本次的全球化調(diào)研中，我們發(fā)現(xiàn)有38%的中國(guó)企業(yè)在“走出去”過(guò)程中實(shí)現(xiàn)了預(yù)期盈利目標(biāo)；35%的企業(yè)實(shí)現(xiàn)盈利，但未達(dá)預(yù)期目標(biāo)；19%的企業(yè)盈虧平衡；8%的企業(yè)仍然處在暫時(shí)虧損的狀態(tài)。
而在2015年進(jìn)行的全球化調(diào)研中，僅有13%的“走出去”企業(yè)實(shí)現(xiàn)了預(yù)期盈利目標(biāo)；39%的企業(yè)實(shí)現(xiàn)盈利但未達(dá)預(yù)期目標(biāo)；24%的企業(yè)盈虧平衡；24%的企業(yè)處于虧損。
相較2015年的數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)預(yù)期盈利的企業(yè)從13%增長(zhǎng)到38%，虧損的企業(yè)從24%降低到8%，越來(lái)越多的企業(yè)從虧損走向盈虧平衡、從盈虧平衡走向盈利，這反映了中國(guó)企業(yè)海外投資能力以及投后管理能力不斷增強(qiáng)。
進(jìn)一步對(duì)比國(guó)有企業(yè)與民營(yíng)企業(yè)的相關(guān)數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，43%的民營(yíng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)了預(yù)期盈利目標(biāo)，31%的國(guó)有企業(yè)實(shí)現(xiàn)了預(yù)期盈利目標(biāo)，民營(yíng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)預(yù)期盈利的企業(yè)比例比國(guó)有企業(yè)高出12個(gè)百分點(diǎn)；同時(shí)，5%的民營(yíng)企業(yè)處在暫時(shí)虧損狀態(tài)，而國(guó)有企業(yè)中這個(gè)比例達(dá)到13%，表明國(guó)有企業(yè)的海外投資和投后管理能力需進(jìn)一步加強(qiáng)。
企業(yè)“走出去”后能否盈利，與多方面因素有關(guān)。
就憑借自身產(chǎn)品技術(shù)“走出去”的企業(yè)來(lái)講，是否制定有效的“走出去”戰(zhàn)略，每一個(gè)區(qū)域的“走出去”舉措是否伴隨著整體戰(zhàn)略的區(qū)域化落地，是影響企業(yè)是否能實(shí)現(xiàn)盈利的第一個(gè)因素。
例如，華為以農(nóng)村包圍城市的策略“走出去”，從亞洲、非洲等欠發(fā)達(dá)地區(qū)入手，就是其經(jīng)過(guò)多重判斷之后的“走出去”策略。
各個(gè)企業(yè)應(yīng)該尋找適合自己的、可操作可執(zhí)行的“走出去”策略。此外，企業(yè)自身的核心技術(shù)能力、品牌影響力、全球資源整合能力等，也是影響其是否盈利的關(guān)鍵因素。
對(duì)于通過(guò)收并購(gòu)方式“走出去”的企業(yè)，投前調(diào)研和投后管理成為最關(guān)鍵的預(yù)測(cè)其是否能盈利的因素。首先，企業(yè)在前期是否對(duì)所投項(xiàng)目、所并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行了詳細(xì)的評(píng)估和調(diào)查，直接影響到后期的盈利情況。在目前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，以往“快速投資+資本市場(chǎng)套利”的盈利方式受到巨大挑戰(zhàn)，尤其是在國(guó)際市場(chǎng)，未來(lái)企業(yè)將主要從事理性投資和收購(gòu)，為主營(yíng)業(yè)務(wù)創(chuàng)造增值。
商務(wù)部研究院國(guó)際市場(chǎng)研究所副所長(zhǎng)白明指出，在走出去初期，我們的企業(yè)海外并購(gòu)除了企業(yè)的自主行為之外，存在跟風(fēng)、盲目等情況，事實(shí)上一個(gè)項(xiàng)目是否真正適合自己的企業(yè)，需要前期的詳盡調(diào)查。
因此，一個(gè)企業(yè)后期能否實(shí)現(xiàn)良好盈利，前期盡職調(diào)查必不可少。除了前期戰(zhàn)略的制定之外，企業(yè)的投后管理能力也成為企業(yè)是否能實(shí)現(xiàn)預(yù)期盈利的關(guān)鍵。投后管理包括制定合適的管控模式、以合適的節(jié)奏進(jìn)行企業(yè)文化差異的管理和融合、識(shí)別雙方業(yè)務(wù)可能產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)的領(lǐng)域并在市場(chǎng)、經(jīng)營(yíng)、資金、技術(shù)及人員等方面做到資源的合理配置等。
發(fā)現(xiàn)五：全球一體化管理成為趨勢(shì)
在企業(yè)開(kāi)始全球業(yè)務(wù)之前，第一個(gè)需要明確的問(wèn)題是，是否要“走出去”，要實(shí)現(xiàn)什么目標(biāo)？
第二個(gè)要明確的問(wèn)題是，有沒(méi)有相應(yīng)的人才來(lái)實(shí)現(xiàn)“走出去戰(zhàn)略”？
第三個(gè)要明確的是，什么樣的管理體系能有效支撐全球化戰(zhàn)略？
從初期的產(chǎn)品出口，到多國(guó)產(chǎn)品聯(lián)動(dòng)體系，到中后期的服務(wù)走出去、技術(shù)走出去、人才走出去，中國(guó)企業(yè)的全球化業(yè)務(wù)經(jīng)歷了從“點(diǎn)”到“面”再到“立體”的過(guò)程，隨之而來(lái)的，全球化管理模式也經(jīng)歷了從分散到集中到全球一體化的轉(zhuǎn)變。
在企業(yè)全球化業(yè)務(wù)經(jīng)歷了從“點(diǎn)”到“面”再到“立體”過(guò)程中，人力資源管理體系也必然要支持整個(gè)企業(yè)的全球化業(yè)務(wù)運(yùn)作。
然而，在此次調(diào)研中，僅有9.5%的參與調(diào)研的企業(yè)表示，目前的人力資源體系可以很好地支持全球化運(yùn)作。
跨國(guó)公司在全球化發(fā)展進(jìn)程中依托先進(jìn)的管理體系和完善的流程來(lái)創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。隨著全球化程度的深入，逐步建立戰(zhàn)略規(guī)劃、資源配置、技術(shù)創(chuàng)新、知識(shí)管理、客戶(hù)關(guān)系管理、供應(yīng)鏈管理等全球性體系和流程，同時(shí)配套全球化的治理管控和組織體系、崗職薪酬績(jī)效體系以及人才能力體系等。
基于不同的全球化戰(zhàn)略定位以及區(qū)域化特點(diǎn)，企業(yè)可選擇進(jìn)行全球一體化管理、區(qū)域化管理或海外屬地化管理。在參與調(diào)研的企業(yè)中，全球一體化管理成為主流趨勢(shì)。
多數(shù)企業(yè)在高管人員（67.7%）、雇主品牌（65.6%）、企業(yè)文化（61.2%）、職級(jí)體系（54.4%）、能力模型（52.3%）、組織架構(gòu)（52.2%）、崗位體系（50.0%）等方面傾向于進(jìn)行全球一體化管理。而在薪酬體系（42.6%）、人才選拔（40.9%）等方面企業(yè)最傾向于選擇區(qū)域化管理。在屬地化管理實(shí)踐中，福利體系占據(jù)鰲頭，41.8%的企業(yè)選擇通過(guò)屬地化方式對(duì)福利體系進(jìn)行差異化管理。
發(fā)現(xiàn)六：文化融合是痛點(diǎn)也是難點(diǎn)
文化融合成首要痛點(diǎn)。中國(guó)企業(yè)在過(guò)去十年中通過(guò)內(nèi)生式和外延式發(fā)展加速了全球化的步伐。海外兼并收購(gòu)是企業(yè)實(shí)現(xiàn)全球化的一個(gè)重要路徑和手段，但60%的企業(yè)并購(gòu)均以失敗告終。并購(gòu)失敗84％的原因都與人員和文化有關(guān)，人員與文化的整合在形成并購(gòu)價(jià)值增值(Deals Value Added，DVA)的過(guò)程中發(fā)揮著重要作用。
如果人員和文化的整合能夠在并購(gòu)過(guò)程中得以適當(dāng)規(guī)劃與推進(jìn)實(shí)施，將大大提高并購(gòu)整合的成功率，促進(jìn)并購(gòu)整合價(jià)值的提升。
在此次參與調(diào)研的企業(yè)中，文化差異與溝通障礙（66.0%）、缺乏詳盡完善的整合計(jì)劃（45.3%）、無(wú)法持續(xù)高效管理發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，導(dǎo)致盈利能力下降甚至持續(xù)虧損（39.6%）、缺乏有效的人員保留計(jì)劃（35.8%）、收購(gòu)方管理層對(duì)并購(gòu)方的領(lǐng)導(dǎo)力不足（20.8%）成為企業(yè)海外投資并購(gòu)后的投后管理所面臨的前五大問(wèn)題。
可以看到，文化差異與溝通障礙是所有類(lèi)型企業(yè)共同遭遇的首要難題。在構(gòu)建全球統(tǒng)一的企業(yè)文化上，外資企業(yè)明顯優(yōu)于中資企業(yè)。有接近七成的外資企業(yè)構(gòu)建了全球統(tǒng)一的企業(yè)文化價(jià)值觀，而只有三成的中資企業(yè)構(gòu)建了全球統(tǒng)一的企業(yè)文化價(jià)值觀。
而在中資企業(yè)中，民營(yíng)企業(yè)又優(yōu)于國(guó)有企業(yè)，有45.5%的參與調(diào)研的民營(yíng)企業(yè)構(gòu)建了全球統(tǒng)一的企業(yè)文化價(jià)值觀，而只有28.6%的國(guó)有企業(yè)進(jìn)行了這一舉措。
企業(yè)積極做出文化融合的嘗試。為了破解這一難題，越來(lái)越多的公司開(kāi)始嘗試多種方式進(jìn)行全球文化融合，有70.6%的參與調(diào)研的企業(yè)通過(guò)各種形式開(kāi)展跨文化融合的活動(dòng)。
其中，37.3%的公司為進(jìn)行文化融合進(jìn)行了組織調(diào)整；有23.5%的企業(yè)開(kāi)始基于新的文化推行行為改變；19.6%的企業(yè)積極評(píng)估現(xiàn)有文化，以了解企業(yè)目前的文化現(xiàn)狀和差異；有17.6%的企業(yè)開(kāi)始著手界定新的文化要求，為推行新文化打下基礎(chǔ)。
成功的企業(yè)不再將文化的宣傳停留在口號(hào)上，而是更多地通過(guò)各種實(shí)際性的落地舉措帶動(dòng)全球化企業(yè)的跨文化融合。
發(fā)現(xiàn)七：全球化管控、組織和薪酬福利是亟待改變的重點(diǎn)
企業(yè)在全球化進(jìn)程中會(huì)面臨來(lái)自多方面的挑戰(zhàn)，在本次調(diào)研中，有61.9%的參與受訪(fǎng)企業(yè)將“沒(méi)有建立全球一體化的人力資源管理體系、無(wú)法對(duì)當(dāng)?shù)貑T工進(jìn)行完善管理”，列為他們面臨的全球化過(guò)程中的重要挑戰(zhàn)，僅次于“缺乏全球化能力和經(jīng)驗(yàn)的人才（65.1%）”，因此，除吸引、培養(yǎng)、保留全球化人才之外，全球一體化人力資源體系建設(shè)和改革，對(duì)企業(yè)全球化來(lái)說(shuō)也至關(guān)重要。
那么，哪些是人力資源體系建設(shè)的重點(diǎn)呢？參與調(diào)研的企業(yè)認(rèn)為人力資源體系最需要變革的方面依次是：管控模式（67.2%）、組織架構(gòu)（65.6%）、薪酬福利（57.4%）、績(jī)效管理（50.8%）、職級(jí)（49.2%）。
如前文所述，伴隨中國(guó)企業(yè)全球化階段的深入，如何結(jié)合全球戰(zhàn)略定位和業(yè)務(wù)發(fā)展階段等一系列因素，選擇并調(diào)整相應(yīng)的管控模式，成為越來(lái)越多的企業(yè)關(guān)注的重點(diǎn)，這一結(jié)論在本次調(diào)研的人力資源改革舉措排名中得以印證，管控模式的改革高居人力資源體系改革的榜首。
在全球化組織架構(gòu)的搭建上，僅有32.8%的受訪(fǎng)企業(yè)表示現(xiàn)有的組織架構(gòu)可以支持企業(yè)的全球化運(yùn)作。如何構(gòu)建新型組織架構(gòu)，以實(shí)現(xiàn)全球戰(zhàn)略的支撐和管理協(xié)同，同樣是全球化企業(yè)考慮的重點(diǎn)問(wèn)題。
組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整排列人力資源變革舉措的第二位。在薪酬福利方面，近50.0%的受訪(fǎng)企業(yè)認(rèn)為，不完善的全球薪酬及福利體系同樣是它們?cè)?ldquo;走出去”的過(guò)程中的最大挑戰(zhàn)之一。
企業(yè)應(yīng)在設(shè)計(jì)薪酬福利體系的過(guò)程中兼顧整體性和差異性，應(yīng)用不同的薪酬設(shè)計(jì)方式和津補(bǔ)貼以平衡不同類(lèi)型人員的薪酬激勵(lì)，包括總部員工、外派員工、屬地化員工等。
怡安認(rèn)為，在企業(yè)全球化過(guò)程中，需著重關(guān)注組織、人才、報(bào)酬、文化及風(fēng)險(xiǎn)五大領(lǐng)域。風(fēng)險(xiǎn)管理又分為外部風(fēng)險(xiǎn)和內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)。
發(fā)現(xiàn)八：外部風(fēng)險(xiǎn)——經(jīng)濟(jì)、法律和金融
本次調(diào)研顯示，企業(yè)認(rèn)為所投資國(guó)家的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)前景（59.3%）、法律體系和稅收政策（59.3%）、金融風(fēng)險(xiǎn)信用、利率、外匯（53.7%）是最主要的海外投資外部風(fēng)險(xiǎn)因素。
除此之外，投資所在地政局穩(wěn)定性及政府辦事效率、投資所在地貿(mào)易保障或保護(hù)政策、人力資源市場(chǎng)情況、投資所在地社會(huì)治安、投資所在地與中國(guó)的合作歷史、物價(jià)穩(wěn)定性等也是企業(yè)關(guān)注的外部風(fēng)險(xiǎn)因素。
發(fā)現(xiàn)九：內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)——缺乏投資戰(zhàn)略、投前調(diào)研和投后管理
針對(duì)海外投資的內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)，調(diào)研數(shù)據(jù)表明缺乏清晰的整體投資戰(zhàn)略定位、對(duì)投資項(xiàng)目或者標(biāo)的缺乏充分的調(diào)研、缺乏投資后的持續(xù)運(yùn)營(yíng)和盈利能力是公認(rèn)的最主要的海外投資內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)因素。
除此之外，未有效識(shí)別投資中的重大風(fēng)險(xiǎn)和負(fù)債、未提前制定有效的投后管理策略和計(jì)劃、并購(gòu)后投資后的整合能力不足、所投資項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理沒(méi)有有效納入集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理體系、交易設(shè)計(jì)漏洞、估值判斷不當(dāng)?shù)?，也是企業(yè)常關(guān)注的內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)因素。
這提示企業(yè)應(yīng)該在投資前明確整體投資戰(zhàn)略，依據(jù)投資戰(zhàn)略選取標(biāo)的；對(duì)投資項(xiàng)目進(jìn)行充分、詳盡的調(diào)研；有效識(shí)別投資中的重大風(fēng)險(xiǎn)和負(fù)債，合理判斷估值；并提前制定有效的投后管理策略和計(jì)劃；而在投資后，加強(qiáng)投后的管理能力和整合能力，以持續(xù)運(yùn)營(yíng)并實(shí)現(xiàn)盈利目標(biāo)。
發(fā)現(xiàn)十：提升全球化競(jìng)爭(zhēng)力
具有全球競(jìng)爭(zhēng)力的世界一流企業(yè)必然是實(shí)現(xiàn)全球化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，是能在全球范圍內(nèi)優(yōu)化資源配置的企業(yè)。
其內(nèi)涵主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：一是有能力在全球進(jìn)行資源配置，優(yōu)化資源配置的手段多、效果好。國(guó)務(wù)院國(guó)資委主任肖亞慶指出，在全球范圍配置資源，已經(jīng)成為跨國(guó)公司獲取和掌控資源、強(qiáng)化核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段。國(guó)有企業(yè)要邁向世界一流，必須加快融入國(guó)際分工、走向國(guó)際市場(chǎng)，在更大范圍、更寬領(lǐng)域、更深層次配置資源，從而為企業(yè)贏得發(fā)展空間。
二是具備引領(lǐng)全球行業(yè)的、先進(jìn)的、自主創(chuàng)新的技術(shù)。全球科技創(chuàng)新迅猛發(fā)展，只有不斷提升企業(yè)的自主創(chuàng)新能力，才能擺脫受制于人、依賴(lài)于人的局面。著力突破戰(zhàn)略性前瞻性領(lǐng)域關(guān)鍵核心技術(shù)，才能在國(guó)際中具有真正話(huà)語(yǔ)權(quán)。
三是具有國(guó)際話(huà)語(yǔ)權(quán)和品牌影響力。在全球化大背景下，建立真正的品牌影響力，掌握真正的國(guó)際話(huà)語(yǔ)權(quán)，才能吸引人才、技術(shù)、資源，幫助企業(yè)發(fā)展壯大。
怡安在2018年推出全球化競(jìng)爭(zhēng)力模型，以衡量企業(yè)的全球化進(jìn)程。該模型包含定量和定性?xún)蓚€(gè)部分，定量部分選取跨國(guó)指數(shù)提供衡量企業(yè)全球化程度的量化參考依據(jù)；定性部分選取品牌影響力、核心技術(shù)能力、全球資源整合能力、國(guó)際化人才吸引力，提供衡量企業(yè)的全球化程度的質(zhì)性參考依據(jù)。定量指標(biāo)幫助我們識(shí)別企業(yè)的全球化程度和所處階段，定性指標(biāo)進(jìn)一步幫助我們識(shí)別企業(yè)在全球化進(jìn)程中的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
定量指標(biāo)使用跨國(guó)化指數(shù)，跨國(guó)化指數(shù)（TNI）反映了跨國(guó)公司海外經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的經(jīng)濟(jì)強(qiáng)度，是衡量海外業(yè)務(wù)在公司整體業(yè)務(wù)中地位的重要指標(biāo)。
跨國(guó)化指數(shù)=(國(guó)外資產(chǎn)/總資產(chǎn)+國(guó)外銷(xiāo)售額/總銷(xiāo)售額+國(guó)外雇員數(shù)/總雇員數(shù))/3×100％
用跨國(guó)化指數(shù)來(lái)綜合評(píng)價(jià)企業(yè)國(guó)際化程度,即跨國(guó)化指數(shù)越高（越接近于1），企業(yè)的國(guó)際化程度就越高。本次全球化調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，在參與調(diào)研的企業(yè)中，平均跨國(guó)化指數(shù)為24.5%。
海外人才吸引力、全球品牌影響力、核心的領(lǐng)先技術(shù)及資源的整合能力是衡量企業(yè)“走出去”基本能力的四個(gè)重要維度。在此次調(diào)研中我們發(fā)現(xiàn)，外資企業(yè)憑借較大的海外人才吸引力、較大的品牌影響力、全球領(lǐng)先的核心技術(shù)和中等的資源整合能力在全球化程度方面全面領(lǐng)先；相比之下，中資企業(yè)在四個(gè)維度略遜一籌。
中資企業(yè)中，國(guó)有企業(yè)需要提升自身的海外人才吸引力，而民營(yíng)企業(yè)則亟需打造和提升企業(yè)品牌，以增強(qiáng)全球品牌影響力。
中資企業(yè)只有認(rèn)識(shí)到并補(bǔ)足自身短板，才能在企業(yè)全球化的競(jìng)爭(zhēng)中贏得相對(duì)優(yōu)勢(shì)。
同時(shí)，在調(diào)研中我們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)全球化競(jìng)爭(zhēng)力四個(gè)維度的定性指標(biāo)，各維度的得分與企業(yè)盈利能力呈現(xiàn)明確正相關(guān)。
具備良好品牌影響力的企業(yè)中已經(jīng)實(shí)現(xiàn)預(yù)期盈利的企業(yè)，比不具備品牌影響力的企業(yè)高出28.6%；具備核心技術(shù)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)中已經(jīng)實(shí)現(xiàn)預(yù)期盈利的企業(yè)比不具備核心技術(shù)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)多出52.4%。
能進(jìn)行全球資源整合的企業(yè)中已經(jīng)實(shí)現(xiàn)預(yù)期盈利的企業(yè)，比不能進(jìn)行全球資源整合的企業(yè)多出47.6%；具備國(guó)際化人才吸引力的企業(yè)中已經(jīng)實(shí)現(xiàn)預(yù)期盈利的企業(yè)，比不具備國(guó)際化人才吸引力的企業(yè)多出61.9%。